Einheit 10. Vom Messekontakt zur technischen Bedarfsklärung: Follow-up, Team und Präsentation

13. Oktober 2026 · Vorlesung mit praktischer Übung · 1 Std. 39 Min. 02 Sek. Grundlage ist das automatische Transkript IgorSikorskyKPI_L6_13102026.md (die Kennzeichnung L6 bezeichnet die Aufnahme, nicht die chronologische Nummer der Website). Diese Mitschrift bewahrt den didaktischen Gedankengang und seine wesentlichen Beispiele; sie ist kein wörtliches Protokoll. Otto, Udo und AutoCircuit gehören zu einer Lehrsimulation. Ihre finanziellen, technischen und geschäftlichen Aussagen sind keine verifizierten Referenzen auf tatsächliche Verträge oder Unternehmen.

Einordnung in den Kurs: vom Lead zur konkreten Aufgabenstellung

In Einheit 09 trafen die Teams auf einer Fachmesse potenzielle Kunden und bemühten sich um die Vereinbarung einer weiteren Unterhaltung. Einheit 10 prüft, ob ein Team einen zufälligen Kontakt in einen strukturierten professionellen Austausch überführen kann. Hier entwickelt sich aus dem Gespräch über Dienstleistungen allmählich die Identifikation eines wirklichen technischen Problems. Die Vorlesung behandelt die Nachbereitung der Messe, öffentliche Fachkommunikation, Einladungen zu Follow-up-Gesprächen, die Auswahl von Spezialisten, den Ablauf einer Besprechung und die interaktive Unternehmenspräsentation.

Dabei handelt es sich noch nicht um technische Entwicklung und auch nicht um einen abgeschlossenen Vertrag. Das angestrebte Ergebnis ist ein interessierter Gesprächspartner, ein vereinbarter nächster technischer Schritt und eine dokumentierte Hypothese über seinen Bedarf. Am Ende kündigt der Dozent eine weitere praktische Aufgabe an: ein Mini-Proposal und die erste Zerlegung in Features. Hinweise zum Verhandlungsstil sind als persönliche Erfahrung und didaktische Heuristik zu verstehen, nicht als allgemeingültige Regeln der Geschäftswelt.

1. Rückkehr von der Konferenz: Informationen sind ebenfalls Ergebnisse

Ein Team bringt nicht nur Kontakte mit, sondern auch Beobachtungen zum Markt: Welche Technologien wurden demonstriert? Welche Probleme traten wiederholt auf? Was hat sich im Produktportfolio der Wettbewerber verändert? Welche technischen Lösungen zogen Aufmerksamkeit auf sich? Der Dozent empfiehlt einen kurzen Bericht an die direkte Führungskraft, damit Erkenntnisse etwa in ein Quarterly Business Review (QBR) einfließen können. Der Bericht soll Beobachtungen klar von Interpretationen und Prognosen unterscheiden.

Ein brauchbarer Bericht beantwortet vier Fragen: Was wurde beobachtet? Warum ist es relevant? Welche Chance oder welches Risiko ergibt sich daraus? Welche Handlung wird vorgeschlagen? Soweit möglich, sollten öffentliche Belege, Name und Datum der Demonstration, relevante Kontakte und Einschränkungen der Weiterverwendung dokumentiert werden. Eine Marketingaussage eines Anbieters ist noch kein verifiziertes Entwicklungsergebnis. Beispielsweise müssen Architektur, Metriken und Testbedingungen einer KI-gestützten Batterieregelung geprüft werden, bevor sie Eingang in eine eigene Roadmap findet.

2. Beitrag nach der Messe: technisches Fachwissen sichtbar machen

Neben dem internen Bericht kann der Teilnehmer gemeinsam mit dem Marketingteam einen öffentlichen Fachbeitrag vorbereiten. Der Autor beschreibt eine Entwicklung, das zugrunde liegende technische Problem, seine Analyse und mögliche Anwendungen; Marketing unterstützt bei Redaktion und Verbreitung. Der technische Teilnehmer muss die Veröffentlichung prüfen, weil er für fachlich zutreffende Aussagen mitverantwortlich ist und weder fremde Daten offenlegen noch ungeprüfte Leistungsversprechen machen oder eine Geheimhaltungsvereinbarung (NDA) verletzen darf.

LinkedIn wird als Beispiel für ein berufliches Kontaktnetzwerk genannt. Nach einem persönlichen Kennenlernen können eine Kontaktanfrage und spätere sachbezogene Gespräche sinnvoll sein. Die Zahl der Kontakte ist jedoch nicht die Zahl der Kunden. Ein Fachbeitrag, der ein echtes technisches Problem beschreibt und eigenständiges Denken zeigt, kann langfristig Vertrauen fördern; eine Garantie für Leads oder Verkäufe bietet er nicht.

3. Webinar als Fortsetzung der fachlichen Auseinandersetzung

Ein zweiter Kanal ist ein Webinar oder ein aufgezeichnetes Experteninterview, in dem Erkenntnisse aus der Konferenz vertieft werden. Im Unterschied zu einem kurzen Beitrag bleibt Zeit, technische Argumente, Grenzen von Demonstrationen und Fragen des Publikums zu erläutern. In der Vorlesung werden solche Materialien metaphorisch mit zusätzlichen ausgelegten Angelschnüren verglichen. Das Bild veranschaulicht parallele Kontaktkanäle, ist jedoch kein statistisches Vertriebsmodell.

Damit das Webinar nicht zur reinen Werbung wird, empfiehlt sich der Aufbau Problem → Beobachtung → technische Erklärung → Grenzen → offene Fragen. Gesprächspartner und Unternehmen dürfen nicht ohne Erlaubnis genannt und interne Erkenntnisse nicht als frei verfügbare Quellen dargestellt werden. Ein gelungenes Ergebnis kann neben einer geschäftlichen Anfrage auch eine Fachdiskussion oder ein neuer Forschungskontakt sein.

4. Warum sich ein Messekontakt womöglich nicht mehr an uns erinnert

Die Vorbereitung des Follow-up beginnt mit einer realistischen Einschätzung. Im Szenario sind Otto und Udo in ihren Berufsalltag zurückgekehrt und können sich unter vielen Begegnungen kaum an ein kurzes Gespräch erinnern. Deshalb sollte das Team nicht allein auf die am Messestand gezeigte Begeisterung vertrauen. Der Empfänger benötigt einen verständlichen Zusammenhang: Wo fand das Kennenlernen statt, worüber wurde gesprochen und wozu wird ein weiteres Gespräch vorgeschlagen?

Die Lehre aus dem Rollenspiel lautet: Die Initiative liegt beim Team, das die Zusammenarbeit fortsetzen möchte. Vorab sollten Gesprächsnotizen hervorgeholt, geschäftliche Kontaktdaten geprüft, das Ziel des nächsten Anrufs festgelegt und eine klare Einladung ohne Übertreibungen formuliert werden. So entsteht aus unverbindlichem Interesse ein bewusst gesteuerter nächster Schritt.

5. Die erste Follow-up-Nachricht: kurz, konkret und mit Auswahl

Zusammen mit den Studierenden entwickelt der Dozent ein Muster: eine angemessene Anrede; Erinnerung an das Kennenlernen; knappe Beschreibung des Gesprächsziels; drei alternative Termine an unterschiedlichen Tagen oder Tageszeiten; die Möglichkeit eines Gegenvorschlags; Unterschrift. Der Ton soll höflich und klar, aber nicht übermäßig vertraulich sein. Die Wahl zwischen Hi, Hello und Dear hängt von der tatsächlichen Beziehung, den Gepflogenheiten der Organisation und dem Kontext ab, nicht allein vom Alter des Gesprächspartners.

Lehrbeispiel (keine tatsächlich versandte Nachricht): „Hallo Udo, es war schön, auf der Konferenz mit dir über die Automatisierung von Produktionsanlagen zu sprechen. Hättest du Interesse an einem kurzen Gespräch über mögliche Anknüpfungspunkte für eine Zusammenarbeit? Wir schlagen Dienstag um 10:00 Uhr, Mittwoch um 14:00 Uhr oder Freitag um 16:00 Uhr (Kiewer Zeit) vor. Wenn diese Termine nicht passen, richten wir uns gern nach einem für dich geeigneten Zeitpunkt. Viele Grüße, …“ Alle Zeiten sind illustrativ und stellen keine bestätigten Termine dar.

6. „Diese Zeiten passen nicht“: keine endlose Terminraterei

Im Szenario begrüßt Udo die Idee eines Gesprächs, lehnt jedoch die vorgeschlagenen Zeiten ab, ohne einen anderen Termin zu nennen. Zweckmäßig ist, sich zu bedanken und ihn um einen eigenen Terminvorschlag zu bitten, statt weitere drei beliebige Zeiten zu schicken. Sobald der Zeitpunkt vereinbart ist, erstellt das Team eine Kalendereinladung mit dem Link zur Onlinebesprechung. Zeitzone, Dauer und Plattform müssen eindeutig sein.

Modell der Kontaktbearbeitung: contact → invitation → agreed slot → calendar event → completed follow-up. Dies sind Prozesszustände, kein Nachweis einer Konversionsrate. Für eine operative Auswertung könnten T_response als Zeit zwischen erster Nachricht und Antwort, T_meeting als Zeit zwischen Erstkontakt und tatsächlich durchgeführtem Gespräch sowie N_confirmed als Anzahl bestätigter Termine erfasst werden. Solche Kennzahlen sind nur bei einheitlich definierten Ereignissen und verlässlichen Daten aussagekräftig.

7. Wer sollte am ersten Gespräch teilnehmen?

Die Vorlesung empfiehlt ein kleines Team mit drei Funktionen: die Person, die den Interessenten auf der Messe kennengelernt hat; ein Engagement-Spezialist als Gesprächsmoderator; sowie ein Delivery-Vertreter, der die tatsächliche Umsetzbarkeit beurteilt. Bei einem spezifischen Thema kann zusätzlich etwa ein Computer-Vision-Architekt teilnehmen. Eine große Gruppe nur aus Repräsentationsgründen einzuladen, kann für einen allein erscheinenden Kunden unangenehm sein.

Der ursprüngliche Kontakt bewahrt Zusammenhang und Kontinuität. Engagement strukturiert die Diskussion, achtet auf Reaktionen und vereinbart nächste Schritte. Delivery beurteilt realistisch Termine, Personalressourcen, Risiken und Randbedingungen und sollte nicht abgestimmte technische oder kommerzielle Zusagen hinterfragen. Diese Funktionen sind eine Empfehlung für das Lehrszenario, kein verbindliches Organigramm für alle Unternehmen.

8. Fachleute aus anderen Abteilungen einbinden – ohne unnötige Eskalation

Benötigt das Team einen Computer-Vision-Spezialisten aus einer anderen Delivery-Einheit, empfiehlt der Dozent, die kurze Freistellung zunächst mit dessen direkter Führungskraft abzustimmen. Diese kennt die aktuelle Auslastung und Grenzen der eigenen Abteilung. Nach Zustimmung kann das Team den Ingenieur selbst ansprechen und Kundenkontext, erwarteten Beitrag und ungefähren Zeitbedarf erläutern. Die unmittelbare Beteiligung der Geschäftsleitung an dieser alltäglichen Anfrage kann als unnötige Eskalation wirken.

Die Empfehlung ist keine starre allgemeine Vorschrift. Zuständigkeiten und Kapazitätsplanung sind je nach Unternehmen unterschiedlich: Manche Ingenieure teilen ihre Zeit selbst ein, während andere Führungskräfte zusätzliche Freigaben benötigen. Der Dozent bevorzugt außerdem direkte, informelle Kommunikation innerhalb der Organisation; über das richtige Maß an Formalität entscheidet die jeweilige Unternehmenskultur, nicht ein allgemeines Verbot förmlicher Anrede.

9. Besprechungsvorbereitung: Ziel, Agenda und Wohlbefinden des Kunden

Das Gespräch sollte nicht unmittelbar mit einer Folienfreigabe beginnen. Sinnvoll sind zunächst eine kurze Begrüßung, Abklärung von Zeit und Verbindung, Vorstellung aller Teilnehmenden, Gelegenheit für den Kunden, seine Funktion vorzustellen, und anschließend ein Vorschlag für die Agenda. Im Rollenspiel vergisst die Studentin zunächst, Udo das Wort zu geben. Der Dozent erinnert an das zentrale Prinzip: Der Gesprächspartner soll Teil der Diskussion sein, nicht bloß Publikum einer Präsentation.

Eine knappe persönliche Vorstellung enthält Name → Funktion → Verantwortungsgebiet → relevante Erfahrung. Akademische Grade oder Berufsbezeichnungen können, sofern sachlich passend, hilfreich sein, ersetzen aber keine technischen Nachweise. Verliert ein Teilnehmer die Verbindung, weist die Moderation kurz darauf hin und passt die Reihenfolge an, statt lange zu warten. Die Besprechung braucht ein klares Ziel und ein gewünschtes Ergebnis; „alle Folien zeigen“ ist kein Ergebnis.

10. Die AutoCircuit-Präsentation: von guten Folien zur Bedarfsklärung

Im praktischen Teil präsentiert eine Studentin das fiktive Unternehmen AutoCircuit als Anbieter von Embedded-Lösungen für die Automobilbranche: Steuergeräte (ECU), Fahrerassistenzsysteme (ADAS), Sensorik, Fahrzeugnetzwerke, Elektromobilität, Entwicklung und Validierung. Die Folien nennen CAN, CAN FD, Automotive Ethernet, C/C++, HIL/SIL und funktionale Sicherheit. Der Dozent lobt den Aufbau und die sichere Darbietung, bemängelt aber einen entscheidenden Punkt: Aus der Präsentation wird ein Monolog, in dem das Kundeninteresse nicht überprüft wird.

Die Ingenieuranzahl, die genannten Fahrzeughersteller, angeblich eingesetzte Produkte und die angegebene Latenzverbesserung sind Behauptungen innerhalb eines studentischen Rollenspiels, keine unabhängig verifizierten Fakten über ein tatsächliches Unternehmen. Technische Abkürzungen müssen inhaltlich stimmen: HIL bedeutet Hardware-in-the-Loop, SIL Software-in-the-Loop; CAN FD und Automotive Ethernet besitzen unterschiedliche Eigenschaften. Die bloße Aufzählung beweist keine Kompetenz. Ein reales Angebot benötigt überprüfbare Ergebnisse, Messbedingungen und die Erlaubnis zur Verwendung von Kundenreferenzen.

11. Interaktivität: Die Reaktion des Kunden liefert Informationen

Nach einer Folie zu Kompetenzen kann man fragen: „Wie gut passt dieses Thema zu Ihrer aktuellen Aufgabe?“ oder „Welche Randbedingungen bereiten Ihnen derzeit die größten Schwierigkeiten?“. Eine Pause gibt dem Kunden Gelegenheit, ein konkretes Problem zu beschreiben, und erlaubt dem Team, seine Annahmen zu überprüfen. Reagiert er bei der Erwähnung von CAN FD besonders interessiert, entsteht eine Interessenhypothese, die durch Fragen geprüft werden muss. Körpersprache allein belegt noch keine technische Anforderung.

Eine Präsentation funktioniert besser als Schleife kurze Aussage → Frage → Kundenantwort → Klärung → nächste Aussage denn als lückenloses Vorlesen aller Folien. Ziel des Follow-up ist, die Konturen der Aufgabe zu erkennen, nicht voreilig eine Architektur oder einen Preis zu versprechen. Ein gehaltvoller Dialog führt dadurch folgerichtig zu einer eigenen technischen Bedarfsklärung und später zu einem Proposal.

12. Kompetenzgrenzen und verantwortliche Übergabe technischer Fragen

Die Studentin stellt sich als Teamleiterin für Computer Vision vor, der potenzielle Kunde interessiert sich jedoch möglicherweise für CAN FD oder Details eines Fahrzeugnetzwerks. Von einer Person die gleiche Tiefe bei CV, CAN-Bus, Hardwareintegration, EMV und Sicherheit zu erwarten, wäre methodisch falsch. Die Grenzen des eigenen Fachwissens zu benennen ist professionell, nicht schwach. Eine verantwortliche Antwort besteht darin, die Frage zu dokumentieren, ein technisches Follow-up zu vereinbaren und die passende Fachperson einzuladen.

Für den nächsten technischen Schritt werden wenigstens grundlegende Informationen benötigt: Systemfunktion, Schnittstellen, Betriebsumgebung, zeitliche und sicherheitsrelevante Randbedingungen, Kompatibilität sowie erwartete Prüfungen. Die Aussage „Wir interessieren uns für CAN FD“ legt weder Busgeschwindigkeit noch Netzwerktopologie, Diagnosekonzept oder verfügbare Steuergeräte fest. Das gehört in ein Gespräch mit Spezialisten und nicht in ein unvorbereitetes Versprechen beim Kennenlernen.

13. Von der Bedarfsklärung zum Proposal und Backlog

Der logische Ablauf dieser Einheit lautet Erstkontakt → Follow-up → technische Bedarfsklärung → präzisierter Bedarf → Proposal → Zerlegung → Umsetzung. Ein Proposal sollte das tatsächliche Problem mit Leistungsgrenzen, Annahmen, Architekturoptionen, Verifikation, Ressourcen und Risiken verknüpfen. Anschließend kann das Team einen Backlog in Jira oder GitHub Project anlegen. Diese Schritte waren in der Einheit vom 13. Oktober noch nicht abgeschlossen: Der Dozent kündigt sie als künftige praktische Arbeit an.

Die Vorlesung betont außerdem, dass der Kurs nicht dauerhaft bei Marketingthemen stehen bleiben soll. Die Fähigkeit, technischen Mehrwert zu vermitteln, ist gerade deshalb wichtig, weil sie hilft, eine wirkliche Entwicklungsaufgabe zu gewinnen. In der nächsten Übung sollen die Präsentationen weiterer Teams kurz besprochen, ein kleines Proposal in Word geschrieben und nach Möglichkeit erste Features abgegrenzt werden. Dies ist eine quellenbasierte Vorschau, kein Bericht über bereits durchgeführte Arbeiten.

Praktikum: Arbeitsergebnisse nach der Einheit

1. Konferenzbericht: drei Beobachtungen formulieren und jeweils Tatsache, Interpretation und vorgeschlagene Handlung trennen.
2. Persönliche Einladung: eine Einladung zu einem 20–30-minütigen Follow-up mit Bezug auf das Gespräch, drei Terminvorschlägen und Zeitzone verfassen.
3. Rollenverteilung: Verantwortung für Kundenkontakt, Moderation, Umsetzbarkeit und spezielle technische Fragen festlegen.
4. Agenda: 20 Minuten so planen, dass sich der Kunde vorstellen, das Problem präzisieren und den nächsten Schritt vereinbaren kann.
5. Fragenkatalog: fünf Discovery-Fragen formulieren, die den tatsächlichen Kundenbedarf von einer bloßen Vermutung unterscheiden.
6. Mini-Proposal: einen Dokumentrahmen mit Problem, Leistungsumfang, Anforderungen/Annahmen, technischem Ansatz, Abnahmekriterien, Risiken und nächstem Gespräch vorbereiten.

Fragen zur Selbstkontrolle

• Warum soll ein Messebesuch außer einer Kontaktliste auch einen technischen Erfahrungsbericht liefern?
• Worin unterscheiden sich LinkedIn-Kontakt, Lead, bestätigter Gesprächstermin und Kunde?
• Warum ist eine Einladung mit konkreten Uhrzeiten meist praktikabler als „Wir sollten irgendwann sprechen“?
• Weshalb ist beim ersten Follow-up ein Delivery-Vertreter sinnvoll, selbst wenn Engagement die Diskussion führt?
• Wann ist ein CV-Architekt nötig, und wann überlastet seine Teilnahme nur das Gespräch?
• Welche Reaktion während der Präsentation kann auf einen Bedarf hindeuten, und wie lässt sich diese Hypothese prüfen?
• Woran erkennt man den Unterschied zwischen einem fiktiven studentischen Markenbeispiel und einer verifizierten Geschäftsreferenz?
• Was muss dokumentiert sein, bevor technische Bedarfsklärung und Proposal beginnen können?

Ausblick auf die nächsten ein bis zwei Einheiten laut Transkript

Laut Dozent soll die nächste praktische Einheit mit kurzen Besprechungen der Präsentationen anderer studentischer Teams beginnen. Anschließend ist geplant, ein Mini-Proposal in Word zum besprochenen Szenario zu verfassen und einen ersten Schritt zur Feature-Zerlegung zu unternehmen. Solange keine Aufzeichnung über die tatsächliche Durchführung vorliegt, bleiben dies angekündigte Aufgaben und keine abgeschlossenen Teile des Lehrarchivs.